El empleado más antiguo de tu empresa

Hay un empleado en tu empresa que seguramente lleva contigo desde el primer día. Nunca ha pedido vacaciones, no cobra una nómina y tampoco aparece en el organigrama. No participa en las reuniones, no protesta cuando las cosas van mal y jamás ha solicitado un aumento de sueldo. Sin embargo, lleva años tomando decisiones que afectan directamente a tu negocio: decide cuánto dinero entra, condiciona qué clientes contratas y tiene bastante que ver con lo que queda en tu cuenta corriente a final de mes.

Ese empleado es el precio de tus productos o servicios. Y lo habitual es que nadie le haya enseñado cómo poner precio a tus servicios o a tus productos. Y lo curioso es que, siendo uno de los elementos más importantes de cualquier empresa, probablemente sea también uno de los que menos atención recibe. Piénsalo: ¿cuántas horas dedicas a controlar gastos, negociar con proveedores, buscar clientes o intentar que tu equipo sea más productivo? Seguramente muchas.

Ahora intenta recordar cuándo fue la última vez que te sentaste tranquilamente a revisar tus precios. Y no me refiero a subirlos porque tu proveedor haya decidido cobrarte más, ni a bajarlos porque el vecino acaba de lanzar una oferta. Me refiero a analizar si lo que cobras tiene algún sentido económico. Porque en muchas pequeñas empresas los precios se establecen al comenzar la actividad y después adquieren una especie de carácter sagrado. Se mantienen mientras nadie proteste, se rebajan cuando las ventas flojean y se aumentan cuando ya no queda más remedio. Y así pasan los años, con un empleado tomando decisiones importantes sin que nadie se haya molestado en comprobar si está haciendo bien su trabajo.

El miedo a cobrar por lo que haces

Hay algo que siempre me ha resultado curioso en el comportamiento de muchos pequeños empresarios. Somos capaces de discutir durante horas una factura, negociar hasta el último céntimo con un proveedor o cambiar de compañía telefónica por ahorrarnos unos euros al mes. Pero cuando llega el momento de decirle a un cliente cuánto cuesta nuestro trabajo, nos entra una especie de complejo de culpabilidad.

De repente nos preocupa resultar demasiado caros. Pensamos que el cliente puede marcharse, que encontrará una alternativa más económica o que quizá deberíamos hacer un pequeño descuento para no perder la operación. Y algunos van todavía más lejos: empiezan a justificar el precio antes de que el cliente haya dicho absolutamente nada. Es como si cobrar por nuestro trabajo fuera una pequeña falta de educación.

Imagina a un electricista que presenta un presupuesto de 280 euros. El cliente todavía está leyendo el documento cuando nuestro profesional empieza a explicar que los materiales han subido mucho, que los impuestos son una barbaridad y que, bueno, quizá podría ajustar un poco el importe. El cliente, que posiblemente estaba dispuesto a pagar los 280 euros sin demasiados problemas, acaba de descubrir algo interesante: el precio es negociable. Y ni siquiera ha tenido que pedirlo.

No estoy diciendo que negociar sea malo. En determinados sectores es una práctica habitual y, en ocasiones, perfectamente necesaria. Lo que cuestiono es esa tendencia a transmitir inseguridad sobre nuestras propias tarifas, porque existe una diferencia importante entre negociar un precio y disculparse por cobrarlo. Si tú mismo das a entender que tu trabajo quizá no vale lo que estás pidiendo, no deberías sorprenderte cuando el cliente empiece a pensar exactamente lo mismo.

Copiar el precio del vecino no copia sus costes

Una de las formas más habituales de establecer precios en un negocio consiste en mirar cuánto cobra la competencia. Y, hasta cierto punto, tiene lógica: si estás empezando, necesitas conocer el mercado. Saber qué precios se manejan, qué servicios incluyen tus competidores y cuánto están dispuestos a pagar los clientes es información imprescindible. El problema aparece cuando confundimos conocer los precios del mercado con copiarlos.

Supongamos que tres empresas de limpieza cobran aproximadamente 20 euros por hora. Una cuarta decide comenzar su actividad y, después de estudiar las tarifas de la competencia, establece un precio de 19. Parece una decisión razonable: cobra un poco menos y debería resultar más atractiva.

Pero resulta que las otras tres llevan años trabajando. Tienen rutas organizadas, compran productos en grandes cantidades, cuentan con una cartera estable de clientes y pueden distribuir sus gastos entre numerosos servicios. La nueva, en cambio, quizá tiene que recorrer media ciudad para realizar un trabajo de dos horas, utiliza su propio vehículo y todavía no dispone de clientes suficientes para ocupar toda la jornada. ¿Por qué suponemos que puede cobrar lo mismo que las demás y obtener una rentabilidad parecida?

Y todavía existe una posibilidad bastante más preocupante: que ninguna de las cuatro esté cobrando lo suficiente. En algunos sectores se ha normalizado tanto trabajar con márgenes ridículos que parece formar parte de las condiciones naturales del oficio. Todo el mundo se queja de que apenas gana dinero, pero nadie se atreve a subir los precios porque los demás tampoco lo hacen. Una especie de acuerdo colectivo para ganar poco.

Conviene recordar que una mala decisión no se convierte en buena simplemente porque todo el sector lleve años tomándola.

El coste que nunca apuntas: tú

Hay un error especialmente habitual entre autónomos y propietarios de pequeñas empresas que participan en el trabajo diario: olvidarse de incluir su propio sueldo cuando calculan la rentabilidad del negocio.

El empresario atiende clientes, prepara presupuestos, realiza trabajos, organiza las compras, lleva la administración y resuelve cualquier problema que aparezca. En muchas ocasiones también limpia, abre y cierra el local y contesta mensajes fuera del horario laboral. Hace prácticamente de todo. Y cuando termina el mes, resta los gastos de los ingresos y considera que lo que queda es el beneficio de la empresa.

Imagina un autónomo que factura 5.000 euros mensuales y tiene gastos por valor de 3.000. Aparentemente gana 2.000, que no parece mal resultado. Sin embargo, trabaja diez horas diarias y realiza funciones para las que tendría que contratar a una persona con un coste mensual de 2.500 euros. ¿Sigue siendo tan rentable su negocio?

En realidad, está funcionando porque el propietario acepta cobrar menos de lo que costaría sustituirlo. Y eso cambia bastante las cosas. No digo que un empresario no deba sacrificarse durante los primeros meses: muchos negocios necesitan una etapa inicial en la que el propietario trabaja más de lo que cobra. El problema aparece cuando esa situación provisional se convierte en permanente.

Porque entonces la empresa no está demostrando que sea rentable. Está demostrando que puede sobrevivir gracias a que su propietario subvenciona una parte del servicio con su tiempo y su esfuerzo. Y lo curioso es que sus clientes probablemente ni siquiera son conscientes de ello. Si quieres ponerle número a esto, la calculadora del precio de tu hora reparte tu sueldo y tus costes fijos solo entre las horas que acabas facturando, que casi nunca son todas las que trabajas.

Facturar mucho y ganar dinero no son lo mismo

Otra idea que convendría revisar es esa obsesión por conseguir clientes a cualquier precio. Nos gusta ver movimiento: recibir llamadas, preparar presupuestos, cerrar operaciones y comprobar que la agenda está llena. Todo eso transmite una agradable sensación de actividad. Pero hay una pregunta que deberíamos hacernos con bastante más frecuencia: ¿cuánto dinero nos deja realmente cada cliente?

Imagina una pequeña empresa de reformas que recibe dos encargos. El primero consiste en renovar un baño por 6.000 euros: un trabajo relativamente sencillo, bien organizado, que deja un beneficio razonable después de pagar materiales, personal y demás gastos. El segundo es una reforma de 12.000. El doble de facturación, una operación mucho más importante, al menos sobre el papel. Pero el cliente cambia constantemente de opinión, solicita modificaciones, obliga a realizar desplazamientos adicionales y termina consumiendo prácticamente todo el margen previsto.

¿Con cuál de los dos trabajos ha ganado realmente más dinero la empresa? La respuesta no siempre coincide con el importe de la factura.

Y lo mismo ocurre con determinados clientes que solicitan descuentos continuamente, consumen una cantidad desproporcionada de tiempo o esperan recibir servicios adicionales sin pagar por ellos. No digo que sean malos clientes: quizá simplemente les estamos ofreciendo unas condiciones que no compensan el esfuerzo que requieren. Pero conviene identificar estas situaciones, porque una empresa puede terminar trabajando muchísimo, facturando cantidades aparentemente interesantes y descubriendo que buena parte de su actividad consiste en mantener satisfechos a clientes que apenas contribuyen a su rentabilidad.

Un negocio no debería medir su éxito únicamente por la cantidad de trabajo que consigue. También debería preocuparse por cuánto dinero le queda después de hacerlo.

Bajar el precio sale más caro de lo que parece

Cuando las ventas disminuyen, una de las primeras ideas que aparece sobre la mesa es bajar los precios. El razonamiento parece sencillo: si cobramos menos, más personas estarán dispuestas a comprar. Y puede ser cierto. Lo que no está tan claro es que vender más signifique ganar más dinero.

Vamos con un ejemplo. Vendemos un producto por 100 euros y nos cuesta 70 comprarlo, prepararlo y entregarlo. Cada venta nos deja 30 euros de margen. Ahora bajamos el precio a 90 para resultar más competitivos: un descuento del 10 %, que no parece demasiado.

Pues acabamos de reducir el margen de 30 a 20 euros. Hemos rebajado el precio un 10 %, pero hemos perdido un tercio de lo que nos dejaba cada unidad. Para conseguir la misma cantidad de dinero que antes necesitaremos vender un 50 % más. Y eso suponiendo que podamos aumentar las ventas sin incrementar los gastos. ¿Seguimos pensando que bajar los precios es una solución tan sencilla? Con tus propios números lo calcula la calculadora de ofertas.

Naturalmente, existen empresas que trabajan con márgenes pequeños y grandes volúmenes de ventas. Es un modelo de negocio perfectamente válido, pero requiere una estructura preparada para funcionar de esa manera. Lo que no tiene demasiado sentido es que una pequeña empresa reduzca sus márgenes sin calcular cuántas ventas adicionales necesita para compensar la decisión, especialmente cuando esa rebaja se convierte en una respuesta automática cada vez que las cosas no funcionan como esperábamos.

Porque bajar un precio es muy fácil. Lo complicado suele ser volver a subirlo.

El descuento que se convierte en costumbre

No tengo nada en contra de las promociones. Bien utilizadas, sirven para atraer nuevos compradores, aumentar las ventas en determinados momentos o dar salida a productos que llevan demasiado tiempo almacenados. El problema aparece cuando los descuentos dejan de ser una herramienta comercial y se convierten en una costumbre. Porque nuestros clientes aprenden, y aprenden bastante rápido.

Si una tienda anuncia grandes rebajas cada pocas semanas, parte de su clientela terminará esperando a la siguiente promoción antes de comprar. Si una empresa ofrece descuentos cada vez que alguien amenaza con marcharse, sus clientes descubrirán que protestar resulta rentable. Y si una compañía reserva sistemáticamente sus mejores condiciones para quienes acaban de llegar, los clientes antiguos pueden empezar a preguntarse por qué su fidelidad parece tener menos valor. No es precisamente una buena manera de construir relaciones comerciales duraderas.

Insisto en que las promociones pueden ser perfectamente razonables, pero deberían responder a una estrategia y tener un objetivo concreto, no convertirse en un botón de emergencia que pulsamos cada vez que las ventas bajan. Un descuento puede ayudarte a vender hoy y complicarte las ventas de mañana, sobre todo cuando acostumbras al cliente a pensar que el precio habitual es una cifra provisional que nadie debería tomarse demasiado en serio. Y una vez transmitida esa idea, recuperar la credibilidad de tus tarifas resulta bastante complicado.

Llevar años sin subir precios tampoco es una virtud

Hay empresarios que presumen de llevar años sin tocar sus tarifas. Lo presentan como una muestra de compromiso con sus clientes, una manera de demostrar que no aprovechan cualquier oportunidad para cobrar más. Entiendo la intención. Lo que me cuesta más comprender es que se considere automáticamente una buena decisión empresarial.

Porque mientras nuestros precios permanecen inmóviles, los gastos no suelen mostrar la misma consideración. El alquiler aumenta, los proveedores revisan sus tarifas, los salarios se actualizan, las herramientas cuestan más y los servicios externos tampoco parecen demasiado interesados en mantener sus precios indefinidamente. Y nosotros seguimos cobrando lo mismo, porque nos preocupa que los clientes se molesten.

El resultado es una reducción progresiva de nuestros márgenes. Una especie de descuento permanente que nadie nos ha pedido y que, para colmo, probablemente nadie aprecia: no atrae nuevos compradores, no genera publicidad y tampoco produce las ventajas comerciales de una promoción. Simplemente ganamos menos dinero.

Revisar los precios no significa que haya que subirlos siempre. Quizá descubras que algunos productos mantienen márgenes suficientes, que determinados costes pueden reducirse o que tus tarifas siguen siendo razonables. Estupendo. Pero deberías llegar a esa conclusión después de mirar los números, no porque lleves años evitando una conversación incómoda. Y si el miedo es perder clientes, conviene saber cuántos puedes permitirte perder: la calculadora de subida de precios da esa cifra exacta, que casi siempre es mayor de lo que uno teme.

Mantener un precio también es una decisión empresarial. Aunque muchas veces la tomemos sin darnos cuenta.

A tu cliente no le interesa lo que te cuesta la furgoneta

Hay una costumbre bastante extendida entre quienes vendemos servicios profesionales: intentar justificar nuestras tarifas enumerando todos los gastos que tenemos. Que si el alquiler del local, que si los impuestos, que si los seguros, que si las herramientas, que si los programas informáticos. Esos gastos son importantes, muchísimo. Pero hay un detalle que a veces olvidamos: nuestros problemas económicos no tienen por qué convertirse en los problemas del cliente.

Si alguien contrata a un diseñador para desarrollar una página web, probablemente le importe bastante poco cuánto ha costado su ordenador: quiere una página que funcione, represente correctamente su negocio y le ayude a conseguir sus objetivos. Y si llama a un técnico para reparar una avería, tampoco está pensando en contribuir a pagar las cuotas de la furgoneta. Quiere que la avería desaparezca.

Los costes son fundamentales para calcular cuánto necesitamos cobrar, pero no son un argumento para convencer a nadie de que debería contratarnos. Un cliente puede comprender perfectamente que tenemos muchos gastos y, aun así, considerar que nuestro servicio es caro.

Por eso conviene separar dos cuestiones que muchas empresas mezclan constantemente. La primera es cuánto necesitamos cobrar para que el negocio sea rentable. La segunda es cuánto está dispuesto a pagar el cliente por lo que ofrecemos. Ambas cantidades deberían guardar una relación razonable, y cuando no la guardan tenemos un problema empresarial que difícilmente vamos a solucionar enseñándole al cliente nuestras facturas.

Nadie te obliga a ser el más barato

Existe una obsesión bastante curiosa por competir ofreciendo el precio más bajo. Parece que cobrar menos que la competencia es automáticamente una virtud, mientras que cobrar más exige una explicación casi filosófica. Sin embargo, todos aceptamos diferencias de precio constantemente: pagamos más por determinados restaurantes, hoteles, talleres o profesionales, aunque sepamos que existen alternativas más económicas. ¿Por qué? Porque esperamos recibir algo diferente.

Puede ser un mejor servicio, más comodidad, mayor rapidez, experiencia, confianza o simplemente la tranquilidad de saber que no tendremos que preocuparnos por determinados problemas. Una asesoría que responde el mismo día no ofrece lo mismo que otra que tarda una semana. Un taller que entrega el vehículo en la fecha comprometida no presta el mismo servicio que otro donde nunca sabemos cuándo podremos recogerlo. Esas diferencias tienen valor, y cuando el cliente las aprecia pueden justificar perfectamente un precio superior.

Ahora bien, conviene no confundir las cosas. Cobrar caro no convierte un servicio mediocre en un servicio exclusivo. Por mucho que adornemos la página web con fotografías elegantes, frases inspiradoras y tres palabras en inglés, el cliente terminará descubriendo si realmente ofrecemos algo diferente.

La cuestión no consiste en convencer a todo el mundo de que somos los mejores. Consiste en identificar qué hacemos bien, qué valoran nuestros clientes y por qué deberían elegirnos frente a otras alternativas. Y después, naturalmente, cobrar de acuerdo con ello.

No siempre puedes cobrar lo que quieres

Llegados a este punto conviene aclarar algo, porque últimamente parece que cualquier problema empresarial puede solucionarse con una buena dosis de motivación, una estrategia de marca personal y una presentación comercial llena de palabras bonitas. La realidad suele ser bastante menos complaciente: no todas las empresas tienen libertad para establecer sus precios.

Existen sectores regulados, mercados donde los productos apenas se diferencian y negocios que dependen de clientes con una capacidad de negociación enorme. Imagina un pequeño proveedor que obtiene el 80 % de su facturación de una gran compañía. ¿Puede subir sus tarifas con la misma facilidad que un profesional que trabaja para cincuenta clientes diferentes? Evidentemente, no. Tampoco tiene demasiado sentido recomendar a una empresa que vende productos prácticamente idénticos a los de sus competidores que suba precios simplemente porque necesita comunicar mejor su valor. Hay límites que no desaparecen por mucho entusiasmo que pongamos en una presentación.

Pero eso no significa que debamos resignarnos. Cuando no podemos modificar fácilmente las tarifas, quizá podamos revisar los servicios incluidos, mejorar determinados procesos, reducir costes, negociar las condiciones de pago o buscar nuevos clientes para disminuir la dependencia de un único comprador. No siempre podemos decidir cuánto nos pagan, pero sí podemos intentar mejorar las condiciones en las que trabajamos. Y eso también forma parte de una política de precios.

Puede que el problema no sea el precio

Cuando las ventas no funcionan como esperábamos, resulta tentador buscar una explicación sencilla. Si los clientes no compran, probablemente somos demasiado caros. Si vendemos mucho pero ganamos poco, seguramente necesitamos vender todavía más. Y si ninguna de las dos cosas funciona, siempre podemos organizar otra promoción.

El problema es que esas explicaciones, aunque a veces sean correctas, también pueden ocultar cuestiones bastante más importantes. Quizá estamos incluyendo demasiados servicios dentro de una misma tarifa. Tal vez dedicamos una cantidad excesiva de tiempo a determinados clientes. Puede que nuestra estructura de gastos ya no tenga sentido, o que estemos ofreciendo algo cuyo valor no sabemos comunicar. Incluso es posible que nuestro servicio no sea tan bueno como creemos.

Y en ese caso, bajar los precios no soluciona nada. Una empresa que pierde clientes porque presta un servicio deficiente no se convierte en una buena empresa por cobrar menos. Del mismo modo, un negocio con una estructura de costes desproporcionada tampoco puede solucionar indefinidamente sus problemas subiendo las tarifas.

Los precios son una herramienta importante, pero no hacen milagros. Conviene recordarlo cuando aparece algún supuesto experto prometiendo aumentar nuestra rentabilidad con tres modificaciones en una hoja de cálculo y una estrategia comercial revolucionaria. Porque a veces el problema no está en cuánto cobramos, sino en cómo hemos organizado el negocio.

Cómo poner precio a tus servicios y productos

Si tienes una pequeña empresa, no necesitas contratar una consultora para empezar a revisar tus precios. Al menos, no para hacerte unas cuantas preguntas básicas.

Empieza por analizar cuánto ganas realmente con tus principales productos o servicios. Y cuando digo realmente me refiero a incluir todos los gastos relacionados con la actividad, el tiempo que dedicas a cada trabajo y una remuneración razonable por tu propia participación.

Después intenta recordar cómo estableciste tus tarifas. ¿Calculaste tus costes? ¿Copiaste los precios de la competencia? ¿Decidiste cobrar un poco menos porque estabas empezando? ¿O simplemente elegiste una cifra que te pareció razonable? No hay nada vergonzoso en reconocer cualquiera de esas situaciones. Lo preocupante sería descubrir que llevas años utilizando los mismos precios sin haberte preguntado nunca si siguen teniendo sentido.

También conviene observar cómo reaccionan tus clientes, y no solamente cuando protestan por una tarifa: también cuando aceptan presupuestos, cuando piden descuentos o cuando eligen un servicio y no otro. Quizá descubras que estás cobrando demasiado poco por trabajos que requieren una dedicación enorme, o que mantienes precios elevados en productos que apenas consigues vender. Incluso puede ocurrir que compruebes que tus tarifas funcionan y que no necesitas modificar nada. Eso también sería una buena noticia.

Porque el objetivo no debería ser cobrar siempre más. El objetivo debería ser saber por qué cobramos lo que cobramos. Si quieres el recorrido completo, está en la guía de precios y márgenes.

El despacho está vacío

Tu precio lleva trabajando para tu empresa desde el primer día. Ha participado en tus mejores operaciones, ha condicionado tus relaciones con los clientes y seguramente también ha tenido bastante que ver con algunos de tus problemas económicos. Puede que esté haciendo un trabajo excelente. O puede que lleve años perjudicando tu rentabilidad sin que nadie se haya dado cuenta.

En una empresa grande ese empleado tiene un departamento entero encima, dedicado a vigilar lo que hace. En la tuya, el despacho está vacío, así que las instrucciones se las acaba dando quien pasa por ahí: la competencia, el sector, el miedo.

Lo curioso es que probablemente hayas dedicado más tiempo a elegir el color de tu logotipo, comparar proveedores o discutir una factura de teléfono que a analizar seriamente cuánto deberías cobrar por tu trabajo. Y eso, tratándose de uno de los elementos que más influyen en la supervivencia de cualquier negocio, no deja de resultar sorprendente.

Así que quizá haya llegado el momento de invitar a tu empleado más antiguo a pasar por el despacho. Sentarlo frente a ti, revisar sus resultados y hacerle una pregunta que deberíamos plantearnos con bastante más frecuencia:

¿Quién demonios decidió que teníamos que cobrar esto?